Entreprise libérée ou entreprise lean, un éternel recommencement

repetitionQue de débats passionnés et passionnels autour de la notion d’entreprise libérée… qui me font doucement penser aux débats pas si longtemps en arrière sur le Lean et la notion de Lean Thinking.

Comme on a pu constater certaines dérives au niveau du business autour du Lean, notamment par des personnes s’autoproclamant spécialistes ou ayant obtenus des pseudos certifications  attestant de leur connaissances et compétences sur le sujet délivrés par certains cabinets de consulting tout aussi peu scrupuleux – une chose de sure est que je n’aimerai pas être à la place de ces entreprises ou futures entreprises qui les accueilleront – il sera donc intéressant de suivre les dérives autour du business de l’entreprise libérée qui d’ores et déjà s’annoncent prometteuses.

Cela me rappelle, il y a quelques années les questions de ces responsables voulant inscrire leurs sociétés dans une démarche d’amélioration continue, autrement dit dans une démarche Lean, une question du type « nous voulons inscrire notre société dans une démarche d’amélioration continue mais nous ne savons pas trop comment la structurer, nous ne savons pas trop par où commencer».

Ma réponse a toujours été sensiblement la même, au désespoir de certains demandeurs qui s’attendaient certainement à ce que font certains consultants ou cabinets c’est-à-dire à une prescription ou ordonnance. Ma réponse ressemblait plutôt à cela.

Tout d’abord il faut que vous sachiez qu’il n’y a pas de démarche type, de scénario type ou de solution type que l’on plaque à toute entreprise ou tout organisme.

Quelle ne fut pas ma surprise quand j’ai lu l’article d’Isaac Getz, Le Monde, le 4.06.15 traitant de l’entreprise libérée et disant « Il ne peut donc exister ni modèle de l’entreprise libérée ni recette pour sa mise en place. Aucun des patrons libérateurs ne dit avoir appliqué un modèle particulier […] Pour conclure, quel rôle jouent les leaders libérateurs ? A priori, on pourrait les comparer à des architectes créateurs. Comme un architecte qu’initie une création architecturale, un leader libérateur initie la libération d’entreprise, et comme un architecte, un leader libérateur ne possède pas de recette pour garantir le résultat. C’est pour cela aussi que la libération, comme toute création, n’est pas simple mais hasardeuse et souvent frustrante ».

Et de poursuivre… Avant toute démarche, afin d’éviter de brûler certaines étapes, il faut que vous ayez bien conscience non seulement du but (finalité) de votre entreprise ou organisme et du but (finalité) de la démarche que vous entreprenez.

Il arrive souvent qu’une entreprise ou organisme dévie en matière de trajectoire (stratégie) de ce pour quoi elle existe ou de ce pour quoi elle a été créée. Il est important de savoir où vous en êtes et où vous voulez aller.

Donc premièrement, savoir et vous mettre d’accord, d’une manière unanime et partagée, sur le but de votre entreprise. Ce pour quoi le client vous paye, et ce pour quoi le client est prêt à vous payer. Si vous posez la question à vos collègues et à votre direction : « Quel est le but de Notre Entreprise ? » en jouant le jeu sans aider ou orienter les personnes ou les réponses, je suis pratiquement sûr que vous aurez presque autant de réponses différentes que de personnes (j’exagère volontairement mais il est très rare de trouver une réponse unique et uniforme à ce genre de question dans un même établissement). Donc formaliser le but de votre ou vos activité(s) est déjà la première chose à réaliser et ce n’est pas toujours très évident même si d’apparence cela semble si simple.

Si à partir de là vous obtenez des réponses différentes, vous comprendrez alors aisément qu’il est difficile collectivement d’atteindre un but si individuellement chaque personne pense et accessoirement œuvre à un but différent.

L’alignement sur un but commun, à tous les niveaux, est primordial que ce soit dans une démarche d’entreprise libérée ou dans une démarche Lean. Est-ce qu’on veut simplement une transaction monétaire (une relation où les personnes échangent du temps contre de l’argent) ou est-ce qu’on veut que les personnes s’engagent pleinement dans leur travail, qu’elles y mettent leur cœur et leur âme ? Si vous voulez qu’elles s’engagent pleinement il faudra alors que vous vous alignez avec elles sur le but à atteindre, sur le pourquoi nous sommes tous ici, sur l’utilité et l’importance de Chacun et sur l’utilité et l’importance du Travail de Chacun. Une fois ce travail réalisé elles pourront se concentrer et faire face pleinement à leur travail.

C’est un peu comme dans le sport, il faut savoir si votre but ou le but de l’équipe est de gagner la compétition ou simplement d’y participer, et suivant le but que vous cherchez à assouvir et suivant la part de chacun dans l’atteinte de ce but vos actions individuelles et collectives et surtout l’état d’esprit pour l’atteindre seront forcément différents. En matière de business c’est exactement la même chose.

Du défaut d’engagement obtenu dans la plupart des démarches Lean superficielles, on entend souvent parler d’un problème de culture… Ces petites phrases que l’on entend revenir souvent du type « nous savons comment faire le travail, nous avons besoin juste de changer notre culture » ou en matière de Lean « nous connaissons les outils du Lean, nous aimerions la Culture Lean »… ou toutes les autres petites phrases qui souvent les accompagnent « les personnes sont la partie la plus importante de nos processus », « nous impliquons notre personnel » ou « nous avons juste libéré nos employés et ils ont pris leur travail en main »… Vraiment ?! C’est votre personnel qui a décidé…??

Cela sort souvent de la bouche de personnes qui sont les plus prompts à dénigrer le travail « le travail est comme un travail sur une ligne de production ».

On vient tous (ou presque) tous les jours faire notre travail… dans un bureau, dans un atelier, dans un conseil d’administration, dans une tranchée, dans une usine, dans un bar, dans une mine, dans une ferme… réaliser une intervention chirurgicale, contrôler des comptes, améliorer la production, préparer un café… Le Lean demande : Quel est le Travail ? Comment réalise-t-on ce travail ? Qui a décidé de comment faire le travail ? Comment ? Ne nous berçons donc pas de douces illusions en parlant de « travail important », de « notre personnel est la ressource la plus précieuse », de « respect des personnes ». Nous ne pourrons discuter si nous n’avons pas un profond respect pour les personnes et le travail en lui-même.

La pensée Lean est, plus que toute autre chose, de repenser, de réinterpréter ce que le travail peut être. Pour cela, nous devons commencer par le but du travail, nous demander « pourquoi faisons nous cela, quel est le problème que nous essayons de résoudre, pour nous, pour le client ? ». Vous, comme le propriétaire ou le directeur général, avez un problème que vous essayez de résoudre, qui vous a amené dans cette position de rassembler des dizaines ou des milliers de personnes tous les jours pour faire ce travail, pour créer cette valeur tous ensemble.

Tout le monde, ou presque, peut créer de la richesse au travers de différents modèles d’affaires ou de façons de penser mais si vous voulez créer une valeur réelle et des emplois qui valorisent les personnes, vous devez réfléchir à comment votre personnel travaille chaque jour. Le principe fondamental de ces notions d’entreprises libérées ou d’entreprises Lean est le Travail, travailler sur le travail, le travail de création de valeur qui se fait par les personnes sur le terrain de votre entreprise.

Cela n’a rien de très nouveau, mais cela fait la différence entre les entreprises qui prennent le Lean ou la Libération par le bon bout et les autres…

Finalement, entreprise libérée ou entreprise lean… L’histoire se répète

3 Commentaires

  • Anne-Pierre Darrées Posté 25 juin 2015 6 h 27 min

    Cet article n’est-il pas réducteur ? Oui on peut dire de toute démarche, entreprise libérée, lean… et aussi les autres quIl faut la volonté d’un homme – le chef de l’entité – comprendre et partager un but et qu’il n’y a pas de recette standard (en revanche, il y a des principes communs). Pourtant si ces démarches ont des points communs, n’ont-elles pas aussi des différences ? La taille et le rôle des fonctionnels diffèrent. La hiérarchie et le rôle des acteurs diffèrent. La prise de décision diffère.
    Ainsi, la capacité à mettre en oeuvre une démarche plutôt qu’une autre ne sera-t-elle pas différente ? Ce à quoi vous devez renoncer comme patron n’est-il pas différent ?

    • Emmanuel Badet
      Emmanuel Badet Posté 25 juin 2015 7 h 18 min

      Bonjour Anne Pierre,

      Tout d’abord… merci pour ce commentaire 😉

      Vous parlez de différences de ces démarches, je serai curieux de savoir sous quel prisme/cadre vous les comparez ? Existe-t-il des modèles types, des organisations types, des structures types, des managements types d’entreprises Lean ou Libérées ? Quels sont les référentiels (ou plutôt paradigmes) que vous utilisez pour les comparer ? Je serai curieux de connaitre ces différences et notamment de savoir de quel Lean vous parlez (Ce à quoi vous devez renoncer comme patron n’est-il pas différent ?)… Au plaisir de vous lire.

      Ces deux notions d’entreprises Lean ou d’entreprises Libérées posent simplement dans les deux cas une seule question : Quel est le problème qu’on (les entreprises) essaye de résoudre ?

      Pour le grand public et pour la majorité des personnes, le problème que pose le Lean est celui de densifier le travail (en éliminant les gaspillages) pour faire de la productivité et réduire les coûts.

      Pour une nouvelle génération d’adeptes du Lean dont je fais partie, le problème est celui de redonner de l’autonomie aux équipes pour renouer avec l’engagement des employés.

      Pour ceux qui pratiquent le Lean sur le terrain, le problème reste depuis toujours comment se servir d’un flux tiré pour satisfaire les clients en flexibilisant les moyens, ce qui nécessite l’engagement de tous et le développement des gens par la résolution de problèmes un par un.

      Les entreprises libérées se fondent, elles, sur une philosophie dont les croyances principales stipulent que les êtres humains aspirent à satisfaire leurs besoins universels d’égalité intrinsèque, de réalisation de soi et d’auto-direction, universels bien qu’articulés différemment selon les cultures.

      Cette philosophie ne peut impliquer un seul modèle, en effet, si une organisation doit satisfaire les besoins des salariés d’une manière propre à leur contexte culturel (de métier, du secteur, de la région, etc.), eux seuls sauront indiquer les contours du mode organisationnel approprié, qui s’établit par étapes. Au début de la « libération » de l’entreprise, il s’agit de demander aux salariés autour de quelles valeurs/règles de vie, ils souhaitent être animés ? Les réponses varient d’une entreprise à l’autre car le besoin d’égalité intrinsèque, par exemple, peut être articulé autour de valeurs comme le respect, la confiance, la bienveillance, l’écoute, l’équité, la bonne humeur,…

      Pour en revenir au Lean, quel problème s’était posé Toyota lors de l’invention du Lean ? Le premier problème que rencontre Toyota au Japon lors de la reconstruction de l’après-guerre est de construire une automobile crédible de conception japonaise face à la concurrence de Nissan qui manufacture sur des plans américains.

      Toyota se retrouve très vite à avoir à proposer de nouveaux modèles rapidement sans pouvoir, à l’américaine, investir dans une nouvelle usine à chaque fois. Taiichi Ohno explique que le besoin de réduire les postes sur une chaîne est non pas tiré par la nécessité de réduire le personnel, mais de libérer les meilleurs opérateurs pour démarrer le modèle suivant.

      Lors des années 1980, c’est en renouvelant ses modèles plus souvent que ses concurrents, et en offrant des voitures plus fiables à des prix très raisonnable que Toyota taille des croupières aux géants américains qui se rendent compte immédiatement que Toyota offre plus de valeur par voiture, à un rythme plus rapide.

      Une ligne de fabrication au Japon présente une variété insensée sans rupture de geste pour l’opérateur : l’utilisation du capital et la simplification du travail de l’opérateur dépasse de loin ce qu’on voit dans l’industrie. Les usines ne sont pas conçues avec une telle variété. Une nouvelle usine Toyota commence par fabriquer un modèle unique, puis est flexibilisée progressivement au cours de sa croissance : plus d’options, un nouveau modèle, des changements de takt time – chaque changement étant l’occasion de faire du kaizen sur les lignes avec les opérateurs.

      Le problème que pose le Lean est donc bien celui-là : comment offrir aux clients plus de nouveaux produits plus souvent, plus fiables et à un coût toujours plus raisonnable. La question du lean n’est plus de faire changer un peu des entreprises rigidifiées par leurs processus standardisés à outrance (et maintenant gravés dans le marbre des systèmes informatiques) mais d’inventer des entreprises conçues, comme Toyota, Apple, Google ou Amazon, sur un renouvellement permanent fondé sur l’amélioration continue au niveau des équipes de terrain.

      25 ans après la création du terme « Lean » le sujet est toujours aussi pressant car, plus cette crise dure, plus le problème est présent : il ne s’agit pas d’optimiser des processus figés, mais d’inventer des entreprises plus créatives, plus fun à vivre, plus orientées vers la satisfaction de leurs clients dans lesquelles les employés ne sont plus vus comme le problème mais bien comme la solution.

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