La double vie de la résolution de problème.

La résolution de problème est l’un des organes vitaux du succès de la démarche Lean à n’en pas douter. Son cercle vertueux est simple, puisqu’il consiste à les résoudre au fur et à mesure qu’ils émergent et, dans une organisation ou tout le monde se mobilise pour résoudre les problèmes, ces derniers ne survivent pas longtemps. Ainsi l’organisation s’améliore continuellement portée par cette dynamique de résolution de problème. Mais voilà, les problèmes dans les organisations ont bien compris que « pour vivre heureux, vivons cachés ». Ils mènent alors une double vie qui leur permet de s’épanouir et finalement justifier le travail de beaucoup de personnes considérées comme essentielles.

Des managers au cœur de la résolution de problème

Comment vivent les problèmes dans votre organisation ? Ont-ils la vie belle comme dans la plupart d’entre elle ? Pour la plupart d’entre vous voici en quelques mots de quoi est fait leur quotidien. C’est au niveau des opérations, quelles soient dans un atelier, un bureau, une usine, un dépôt, la plupart des problèmes viennent de la base et ils perturbent le travail quotidien de nombreux employés qui râlent, sont frustrés, énervés et donc sont moins efficaces. Ces employés exaspérés se retournent alors vers leurs managers et leur expliquent qu’ils ne peuvent pas continuer à travailler dans de pareilles conditions, c’est intolérable et inacceptable. Alors notre manager prend à bras le corps ce problème qui irrite son équipe et se met au travail soit en le traitant entre deux réunions soit encore mieux en le remontant à un autre service auprès duquel il fera un suivi chaque fois que ces employés râleront un peu plus. Ca se passe comme cela dans le monde Candy, jour après jour. Moi qui à l’école pensait que c’étaient les employés qui bossaient pour les managers !

Des problèmes qui se jouent des managers et des employés

Mais alors qu’advient-il de notre pauvre manager avec ces problèmes à résoudre ? Et bien voilà, comme il se trouve qu’il n’a pas beaucoup de temps car il a de nombreuses réunions importantes pour justement parler d’autres problèmes encore plus importants (des problèmes plus vieux forcément) et bien il les accumule. Avec son emploi du temps de dingue, il ne peut pas aller sur le terrain et ne comprend pas grand-chose finalement au quotidien de ses employés. De fait il met plus de temps à essayer de comprendre le problème qu’à essayer de le résoudre (Voir aussi l’article de résolution de problème de Nanny Genchi Genbutsu).  Quand il le résout, tout heureux, il revient vers son équipe qui le remercie sans oser lui dire qu’il est à coté de la plaque et que dans 3 mois on pourra recommencer.

Perspectives encourageantes pour le manager ! Coté employé ce n’est pas plus encourageant car des problèmes il y en a une foultitude dans leur quotidien et ils ont beau les remonter à leur chef, rien ne se passe, autant pisser dans un violon comme ils disent bien souvent. Conclusion, les problèmes on ne les remonte plus car de toutes façons ça ne sert à rien, on se débrouille avec, on résout ce qui est vraiment critique sinon, on s’arrange à la petite semaine, marche dégradée et problème de sécurité à la clé. Voilà l’histoire éclatante de la victoire des problèmes sur nos organisations. Ils ont désormais la vie belle, protégés par des employés résignés qui les ignore pour la plupart et chassés par des chasseurs du dimanche, qui n’y connaissent rien et de toutes façon n’ont pas le temps !

Les emplois fictifs de la résolution de problème

Au fil du temps, cet océan de problèmes non résolus s’est installé dans les organisations au point de devenir un élément structurel de l’organisation qui s’est alors adaptée pour gérer les ras de marée occasionnel inhérent à la présence d’un océan à proximité. Un peu à la manière dont les entreprises gèrent leurs stocks, il a fallu créer des zones de stockage pour ces problèmes, les trier, identifier ceux qui sont critiques de ceux qui ne le sont pas, garder des registres… Bref une quantité phénoménale de travail non déclarée mais bien réelle avant même de s’intéresser à la résolution des problèmes en tant que tel. A quand l’officialisation du poste de « problem chain manager » ? Si l’on suppose que 90% des problèmes peuvent être résolus au moment ou ils apparaissent au niveau des employés et que 90% des employés sont prêt à intervenir pour résoudre leur problème si on leur laisse le temps de le faire, c’est un océan qui se vide et qui laissera à l’agonie de nombreux poissons plus ou moins gros qui se nourrissaient dans cet océan.

Encadrer la résolution de problème et non s’y substituer

Pas d’inquiétude cependant, un océan ne s’est jamais vidé en une nuit. Que les problèmes se rassurent ainsi que tous ceux qui en vivent (je n’ai pas cité les consultants dans le lot, c’est une erreur de ma part que je répare !). Cependant, il y a moyen d’ouvrir la vanne pour espérer un jour que cet océan devienne une mer puis un lac et une mare au canard pour nos chasseurs du dimanche. Cette vanne, ce sont bien les managers qui la maintiennent fermée et qui doivent l’ouvrir et mettre à jour tout ce qu’elle renferme. Plus facile à dire qu’a faire car certains se sentent bien plus à l’aise à boire un verre d’eau de temps en temps plutôt que de faire boire des verres d’eau à leur équipe. En d’autres mots, certains managers préfèrent cacher leur inaptitude à manager des hommes derrière une suractivité dévouée à la résolution de problèmes toujours plus urgents. Car ce n’est pas facile d’encadrer la résolution de problème plutôt que de s’y substitué, d’expliquer pourquoi aujourd’hui, contrairement à hier, c’est toi qui va me proposer une solution au problème que tu m’expliques. Que c’est bien toi qui va mettre en œuvre ton idée et que je te fournirai temps, ressources et soutien pour la mener à bien. Que ce comportement doit devenir la nouvelle manière de penser et résoudre les problèmes. Un coaching de longue haleine à mettre en œuvre à tous les niveaux de manière à traiter ces fameux problèmes là ou ils ont le plus de chance d’être résolus c’est-à-dire avec des chasseurs qui connaissent le métier. Ne croyez pas que le frein à cette vision de la résolution de problème soit les employés auxquels on demande de faire « plus » (ils feront leur 8h et rentreront), même si au prime abord c’est bien souvent l’impression que ce type de démarche donne. On s’aperçoit rapidement qu’une fois la démarche expliquée, ils seront pour la plupart très moteur car à la fin de la journée, c’est aussi leur environnement, leurs conditions de travail qui vont s’améliorer. Non le véritable frein c’est bien le manager qui tient la vanne fermée et protège celle-ci par peur de ce qui l’attend lorsque celle-ci va s’ouvrir (Voir l’article sur la gestion du changement). Sera-t-il à la hauteur ? Aujourd’hui s’il ne l’est pas, il a de bonnes raisons mais demain…