Le Lean et la guerre des machines

terminator 1Vous connaissez ces gars avec les blocs notes et les checklists ?

Ces gens ennuyeux qui bourdonnent sur les conformités et les procédures. Ces ardents défenseurs qui trouvent les raisons de pourquoi les choses ne peuvent pas se faire ? Toutes les grandes institutions en ont. Ce sont les acharnés des processus. Et à l’intérieur de chaque entreprise, une guerre tribale fait rage entre ces acharnés et le reste des personnes. Mais les meilleures organisations du monde réclament une trêve : ils apprennent comment transformer le pouvoir potentiellement destructeur des processus et des procédures en un bénéfice pour tout le monde.

Comment la guerre a-t-elle commencé et pourquoi est-ce important ?

Cela a commencé avec Frederick W Taylor, le fondateur du management scientifique qui est mort il y a 100 ans. Il a transformé le monde avec le concept « d’une seule bonne façon » de faire. Principalement en examinant les travailleurs individuels, il a compris que la standardisation et l’optimisation des processus de travail pourraient conduire à une amélioration étonnante de la productivité. Au cours du siècle dernier, cette idée de la procédure standard a pris racine et pas seulement pour le travail de l’ouvrier individuel mais aussi pour les processus complexes qui couvrent les entreprises mondiales. La Standardisation est devenue partie intégrante de l’ADN des grandes organisations pour aborder des questions telles que la sûreté et la probité aussi bien que l’efficience ou l’efficacité. Les « Spécialistes » ont commencé alors à arracher la conception du travail aux travailleurs (scission « penseurs » / « faiseurs »).

L’avènement des technocrates.

La capacité de ces nouveaux technocrates de maitriser les organisations était, cependant, assez limité. Se reposant sur des parchemins et des gros manuels, leur contrôle sur comment les personnes se conduise étaient relativement faible. Puis arriva la nouvelle ligne de front : Les systèmes informatiques à l’échelle de l’entreprise. Au cours des 25 dernières années, les processus des organisations sont de plus en plus liés à des systèmes informatiques complexes qui spécifient chaque étape d’une tâche. Le pouvoir de ces acharnés a été fortement amplifié : Les investissements massifs ont requis une ingénierie centralisée des processus d’affaires, en plaçant tout le contrôle entre les mains d’une cohorte d’experts. Ne cessant de progresser depuis ces origines dans la production, la standardisation des processus et des flux a pratiquement été diffusée dans toutes les industries et secteurs. Face aux très importantes améliorations de productivité et de services, les dissidents qui pointèrent les gros échecs et les dysfonctionnements n’ont eu que peu d’impact.

La bureaucratie pour nous protéger.

Au cours de ces dernières années, la guerre est entrée dans une nouvelle phase: Dans la foulée de tous ces scandales financiers, les gouvernements du monde entier ont imposé des exigences accrues pour un contrôle central standardisé. Michael Power de la London School of Economics décrit l’explosion de la bureaucratie comme « la gestion exhaustive du risque ».

Mais le problème pour les Directions : Les processus standardisés qui travaillent sont grands. Mais si les personnes du siège social se trompent, les opérations à travers le monde peuvent se verrouiller dans un dysfonctionnement systématique.

Mais à qui appartient ce compte en banque ?

Une banque. Il y a quelques mois, j’ai ouvert un nouveau compte dans une banque. Pendant de nombreuses années, nous avons tous compris que l’ouverture d’un nouveau compte nécessite un tas d’identifications personnelles pour une question de sécurité; l’usurpation d’identité et le blanchiment d’argent sont des affaires sérieuses. Vous avez besoin de photos d’identité, factures d’électricité ou d’eau, des détails de votre employeur, et ainsi de suite… Donc, j’ai trainé une mallette de paperasses et un portefeuille bourré de cartes. La conseillère était un modèle de charme et d’efficacité en cliquant à travers les questions sur son écran. Après 10 minutes, le tour était joué ! J’ai signé certains documents et j’ai eu un nouveau compte bancaire.

Mais en même temps qu’elle me donnait la paperasse et le livret, je me suis arrêté. « Vous ne semblez pas avoir vérifié que je suis qui je dis que je suis?» Dis-je. Je lui avais dit mon adresse, l’âge, et l’employeur, mais à aucun moment elle n’a posé de question sur les documents que je lui avais apportés. La seule chose pour laquelle elle avait prêté une attention particulière était un chèque pour le dépôt initial (un chèque de quelqu’un dont j’étais destinataire). La conseillère avait l’air perplexe pendant un moment et a ensuite expliqué: «Non, vous avez été vérifié. L’ordinateur l’a fait! » Elle m’a expliqué que la banque utilisait un système récent qui peut « exécuter la vérification en temps réel ». Il est devenu clair que ce qui s’était passé était que le système avait exécuté une vérification de crédit sur la personne que je prétends être; mais le processus n’a pas remis en cause si j’étais effectivement cette personne. Toutes les informations que j’avais fourni serait assez facile pour quiconque de les obtenir. J’ai expliqué le problème à la conseillère. Elle a convoqué un collègue. Après une brève discussion, ils ont déclaré qu’ils avaient suivi toutes les étapes de la procédure, mais ils seraient heureux de regarder ma photo d’identité si cela devait me rassurer. Je les ai remercié et suis parti.

De l’absurdité du système de progrès continu.

J’ai écrit à la directrice pour expliquer ce qui m’était arrivé tout en expliquant que je ne me plaignais pas mais je signalais simplement une faille dans le système.

J’ai reçu une série de lettres de la banque me disant que la question était à l’étude, ces lettres provenaient du service des plaintes. « Nous comprenons que vous n’avez pas déposé une plainte », ils ont dit, « mais comme cela a l’air assez grave, nous avons pensé le traiter comme une plainte. Et nous ne pouvons pas maintenir votre plainte, parce que le personnel a suivi correctement les procédures …. »

Confusion et perte des repères réels

Ce qui est arrivé ici est en fait assez grave: Si les criminels peuvent ouvrir un compte bancaire au nom de quelqu’un d’autre, alors toutes sortes de mauvaises choses peuvent arriver. Les acharnés des processus du siège de la banque avaient eu tort, et le problème avec leur nouveau processus n’avait pas été identifié. Mais même alerté du problème, la banque semblait trouver qu’il était difficile de résoudre le problème; les personnes qui gèrent les plaintes sont simplement habilitées à voir si un processus a été suivi, pas si le processus est défectueux. Les leçons sont de deux ordres: Personne dans l’agence bancaire semblait avoir autorité sur le processus ou sur sa définition, et (peut-être) les acharnés des processus au siège étaient trop éloignés de l’action pour voir les problèmes de leur conception.

Si le « Management des processus » signifie « bureaucratie lourde conçue par des experts lointains » alors catastrophe au tournant !!

Source :

Le passage ci-dessus est une traduction personnelle d’une partie du billet de Steve New paru le 26 Juin 2015 sur Harvard Business Review (https://hbr.org/2015/06/dont-set-process-without-input-from-frontline-workers) qui enseigne “operations and supply-chain management at the University of Oxford’s Saïd Business School and is a fellow of Hertford College”.

Billet dont je partage totalement le point de vue et qui pointe du doigt la nécessité de ne pas définir les processus sans l’apport des « travailleurs de premières lignes ». Cela fait du bien de voir un enseignant avec une telle fraîcheur de pensée qui redonne un peu de crédit à l’enseignement dispensé dans certains MBA.

Il met en avant la scission que nous avons réalisé, nous, en occident, suite aux travaux de Frederick W Taylor. Cette scission n’existe pas dans les meilleures organisations du monde, Lean ou Libérées, et au contraire c’est de ce travail entre les « penseurs » et les « faiseurs » que née la performance de ces organisations.

Que CE travail d’équipe entre les « penseurs » et les « faiseurs », entre toutes les parties prenantes d’une entreprise,  prenne le nom de « Lean » ou le nom d’organisations ou d’entreprises « Libérées »… PEU IMPORTE !! L’important EST ce « Travail en équipe » !!

Car s’il y a bien une marche qui est loupée dans toutes ces contrefaçons de démarches Lean, que j’aime bien appeler « démarches Lean superficielles » (pour ne pas dire Tayloristes), c’est cette marche du travail en équipe (de même pour les démarches de libération d’entreprises).

Dans le Lean, le travail en équipe est un savoir-faire individuel, celui de savoir travailler avec des collègues d’autres fonctions. En pratique, on observe le travail en équipe au fait que certains collaborateurs prennent spontanément la responsabilité de s’attaquer à un problème et d’y associer certains de leurs collègues. Les problèmes qualités peuvent être menés par la production mais ne se résoudront pas sans le concours de l’ingénierie et des méthodes. Les problèmes de supplychain sont portés par les achats, mais ne peuvent se résoudre sans l’implication de la production, de la logistique, de la qualité et des fournisseurs, et ainsi de suite. Le travail en équipe est essentiel à la réduction des lead-time sans casser les silos (fondamentaux pour l’accumulation de connaissances).

Développer le travail en équipe mène en fait à développer le leadership des collaborateurs : leur habileté à se faire aider de gens sur lesquels on n’a aucun pouvoir hiérarchique. Comme l’a justement noté Jim Collins, le devenir d’une entreprise n’est pas le fait de son seul dirigeant, mais de tous ceux qui sont « dans le bus. » La question de culture qui revient souvent n’est autre en fait qu’une question de qui est dans le bus et quels sont les clivages de valeurs qui opposent les différents camps. Toyota n’est pas étranger à ce mécanisme puisque les défenseurs du « business is business » et ceux du TPS remontent à la fondation de TMC avec une tête « business » (Risaburo) et une tête TPS (Kiichiro). L’équilibre entre les deux crée une dynamique de performance – trop de business conduisent aux problèmes qu’a vécu Toyota il y a deux ans, trop de TPS n’aurait jamais laissé l’entreprise se développer aussi vite.

6 Commentaires

  • AGAPIT Posté 3 juillet 2015 19 h 21 min

    Bonjour,
    Avant tout, merci d’avoir porter à notre connaissance cette affaire. Je ne rentrerai pas dans le débat de spécialiste du lean car pour ma part, j’y viens qu’en fonction de l’actualité Qualité du système, piocher quelques outils de résolution de problème. Et de fait, je n’ai pas le niveau des auteurs des commentaires qui me précèdent.
    La question qui me vient à l’esprit pour cette banque est : que diable couvre leur champs d’audit ? En réalise-t-il d’ailleurs ?

    • Lean Digestion Posté 3 juillet 2015 20 h 49 min

      Effectivement. Pas besoin d’être expert pour identifier les manquements du système d’audit qui en théorie sont obligatoires sur ces processus. Cependant, la réalité est bien là. Au choix de chacun dy apporter les actions correctives nécessaires.

  • Emmanuel Badet
    Emmanuel Badet Posté 3 juillet 2015 13 h 25 min

    Bonjour Raphaël,

    Pensez vous que c’est les standards qui sont dénoncés dans cet article ? Quels sont les éléments qui vous font dire cela ?

  • Raphaël Posté 3 juillet 2015 12 h 51 min

    Juste pour compléter , je pense que la confusion de votre article vient du fait que vous confondez standard et procédure de contrôle .
    En Occident on persiste à mettre des contrôleurs de travail et des manuels lourds alors qu’en orient le produit et le processus standard se contrôle à la source à l’aide des outils (jidoka). C’est quand même standard et heureusement sinon les voitures ne se monteraient pas par millions et sans défaut

  • Raphaël Posté 3 juillet 2015 12 h 44 min

    Grosse contradiction: lean est très orienté STANDARD, 5s est chaque chose a sa place et une place pour chaque chose. Poka joke est un detrompeur vis a vis d’un montage standard, takt est la vitesse de sortie des produits dont la référence peut varier mais la définition reste standard. Smed décortique les opérations de façon standard pour diminuer les temps de mise en course. ….on confond la partie participative de façon standard des personnes concernées par le processus standard (cf 3 piliers du TPS) et donc ouverte à tout apport au vu de l’amélioration avec la standardisation du processus (One piece flow). D’habitude intéressant mais cette fois à côté de la plaque. Lean est standard mais évolutif, un pas à la fois mais tout le temps.

    • Romuald Posté 3 juillet 2015 14 h 07 min

      @Raphael
      Pas compris la contradiction que vous dénoncez dans cet article en revanche, j’ai bien compris que vous connaissiez les outils Lean mais je ne vois pas le lien ?

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