Manager la performance, Plus facile à dire qu’à faire

Si vous comprenez que management et performance sont intimement liés et que vous voulez les influencer,  alors cet article est pour vous.


 

Mais je dois vous avertir :

Cet article contient beaucoup de choses que vous « savez » déjà. D’ailleurs mon but n’est pas de vous ENSEIGNER une nouvelle méthode ou une nouvelle théorie.

En fait, si vous n’avez pas dans votre entreprise les résultats que vous voudriez, ce n’est pas parce que vous avez besoin d’APPRENDRE quoi que ce soit. C’est parce qu’il vous faut APPLIQUER ce que vous savez déjà…

Préparez-vous donc à un livre vite lu, facile à lire, orienté sur du CONCRET et de la PRATIQUE, pour vous aider à avancer.

A la fin de cet article, vous n’aurez pas vraiment élargi votre « culture générale de manager ». Au lieu de ça, vous serez tout simplement un Manager plus efficace.

Marché conclu?

 


 

Alors avant d’attaquer dans les prochaines pages les conseils concrets de cet article, je voudrais répondre tout d’abord à cette question importante :

 

QUI SUIS-JE POUR OSER DONNER DES CONSEILS DE MANAGEMENT ?

 

Autant vous le dire tout de suite, je ne suis pas un professeur diplômé de Harvard poursuivant une thèse à HEC Paris et d’ailleurs ça se voit (c’est moi sur la photo à droite).Rodolphe Simonot

Je viens plutôt des ateliers de fabrications des différentes entreprises pour lesquelles j’ai eu l’opportunité de travailler et j’en ai fait quelques unes ! Bref j’ai eu le droit à tout dans l’industrie que ce soit au Canada, aux Etats Unis ou en Europe dans des rôles allant de superviseur de production à directeur d’usine en passant par Black Belt ou encore coach Lean…

En réalité, il y a quelques années j’ai vécu une aventure qui a bouleverser ma façon de voir l’entreprise et m’a ouvert de nouvelles perspectives me permettant désormais de croire que l’on peut changer ce que l’on croit aujourd’hui indéboulonnable.

 

avionLorsque j’ai débarqué de l’avion à Roissy en provenance de Montréal il y à désormais quelques années, j’étais persuadé qu’aucune organisation ne pouvait résister au pragmatisme et au relationnel qui avaient forgé ma réussite jusqu’à présent. Mon tableau de chasse comptait un redressement de la profitabilité d’une usine de 110 personnes, une réduction des niveaux de stock de plus de 40%,  divers projets de réduction des coûts se chiffrant en centaines de milliers de dollars d’économie…

Beaucoup d’arrogance et la grosse tête !

 

J’ai mis environ 6 mois pour comprendre les deux choses suivantes :

1 – La France c’est différent de l’Amérique du Nord.

2 – Pour réaliser en France ce que j’avais fait dans le passé, il me faudrait 7 vies.

 

Puis j’ai pris mon mal en patience, résigné à évoluer au rythme imposé par l’organisation. C’est au plus creux de la vague, au moment ou j’envisageai reprendre l’avion vers Montréal que j’ai fais une rencontre qui changera ma vie professionnelle, renversera ma compréhension de l’entreprise et me donnera les moyens de réaliser mes 7 vies en une seule. C’est de ces moyens dont j’aimerai vous entretenir dans ces quelques lignes même si vous ne pourrez en comprendre toute la mesure qu’en les mettant en pratique.

Pour finir mon histoire, comprenez simplement que juste avant de faire cette rencontre, ma contribution pour l’usine qui m’avait embauchée en France s’approchait du zéro pointé tout en étant évalué comme « Très performant ».

Un an après cette rencontre, les managers et les opérateurs auprès desquels je m’étais jadis cassé le nez lorsque j’avais voulu changer leur façon de faire, ces même personnes participaient progressivement à un changement radical à l’échelle de leur service (200 personnes).

 

Des managers cachés dans un bureau de verre, des opérateurs protégés par un syndicat puissant, des personnes que je n’avais pas réussi à faire bouger d’un iota pendant plus d’un an. Ces mêmes personnes participaient devant moi à un changement radical de leur façon d’opérer ancrée depuis près de 20 ans. Je n’ose pas vous parler de l’impact financier de ce déboulonnage radical après des années d’immobilisme

Des managers qui passaient leur temps à pointer du doigt un coupable par email interposé se retrouvaient désormais tous les jours face à face pour discuter des vrais problèmes et identifier les solutions plutôt que le coupable.

Changement

LES MEMES PERSONNES POUR UNE PERFORMANCE NOUVELLE

Mais alors ; qu’est ce qui a fondamentalement changé lors de cette transformation ?

  • Ce n’est pas la compétence des employés, SECONDAIRE !
  • Ce n’est pas le diplôme du manager ou du directeur, SECONDAIRE !
  • Ce n’est pas la technologie ou les moyens techniques, ENCORE SECONDAIRE !
  • Ce n’est pas les moyens financiers ni les investissements, TOUJOURS SECONDAIRE !

La seule chose qui a fondamentalement changée c’est le système de management de la performance.

A partir de ce moment là, je suis devenu un accro du management de la performance. J’ai participé par la suite à de nombreuses autres initiatives de ce type sur d’autres site, en France et à l’étranger et j’ai ainsi pu disséquer ce que l’on appelait à l’époque les Mini-Transformations.

Je me suis ainsi rendu compte que le cœur de cette démarche se cachait dans le SYSTEME DE MANAGEMENT DE LA PERFORMANCE que nous mettions en place et avec lequel les opérateurs, les superviseurs et surtout les managers interagissaient quotidiennement.

J’ai été jusqu’à créer ce blog « Lean Digestion » pour partager ce qui m’avait tant manqué jusqu’à présent. Plus récemment je me suis même lancé dans l’accompagnement de la démarche (Transfo-Lean) de manière à la rendre accessible à tous les managers et propriétaires de PME qui ne savent pas par ou commencer pour transformer leur performance.

Si je vous ai expliqué mon parcours, c’est pour vous dire ceci :

J’ai vécu la transformation d’un service paralysé par ses performances médiocres en un service mobilisé sur ses objectifs et incroyablement performant.

Ce n’était PAS FACILE.

Et je ne vais pas vous sortir le classique « parce que moi je l’ai fait, n’importe qui peut le faire ».

JE VOUDRAIS JUSTE VOUS AIDER A COMPRENDRE COMMENT.

 

Tout au long de cet article, je vais suivre une certaine structure :

  • Je vais vous expliquer certaines des bases essentielles pour comprendre ce qu’est un véritable système de gestion de la performance,
  • Je vais vous donner une checklist pour vérifier que vous maîtrisez ces bases,
  • Je vais vous donner 4 conseils CONCRETS de ce qu’il faut faire pour mettre en œuvre un système de gestion de la performance efficace.

Mais je sais très bien que vous allez, de temps en temps, vous dire « ça, je le sais déjà » ou encore « c’est évident ». Alors, laissez-moi vous montrer rapidement pourquoi il faut surmonter cette objection.

 

Par exemple…

Si je vous disais que le facteur qui influence LE PLUS la mobilisation de vos employés ou opérateurs quand vous avez l’opportunité d’échanger avec lui, c’est votre RECONNAISSANCE envers son travail. En fait, je pense qu’il y a même une reconnaissance adapté à chaque situation… autrement dit, même si

Vous savez que cet employé en particulier vous déteste… un marque de reconnaissance peut tout rattraper, et vous donner cette seconde de sursis qui va vous donner la chance de continuer la conversation. (J’ai fait des tests.)

shake handALORS, ÇA, PEUT-ETRE QUE VOUS PENSIEZ LE SAVOIR.

Mais, pardonnez-moi l’expression, vos opérateurs ou employés s’en foutent de si vous « savez » cela ou non. 

La vraie question, c’est : est-ce que SYSTEMATIQUEMENT, à CHAQUE fois que vous échangez avec l’un d’entre eux, vous avez un mot, une phrase qui témoigne de votre reconnaissance envers son travail ? sincère et visible ?

Prenez une seconde pour réfléchir réellement à la question. Repensez aux 5 derniers visages dans votre service avec lesquels vous avez dernièrement discuté. Leur avez-vous fait part de votre reconnaissance envers le travail qu’il réalise 8h par jour qui contribue à la performance dont VOUS êtes responsable ?

 

JE VAIS MEME ALLER UN PEU PLUS LOIN.

 

Vous pensez peut-être que vous êtes impeccable sur ce point – vous les félicitez systématiquement, point. Mais ce n’est pas vraiment l’objectif. Ce qui est vraiment important, c’est l’impact de cet échange.

Voici donc une meilleure checklist :

  • Sur ces 5 dernières rencontres, leur avez-vous fait part de votre reconnaissance envers leur travail de manière sincère et visible ?
  • ET : Est-ce qu’après avoir salué, dans les 10 premières secondes de l’interaction, votre interlocuteur est RESTE face à vous avec une expression détendue sur le visage ?

 

Eh oui – si vous vous intéressez sincèrement à ce qu’ils font tous les jours pendant 8h, il y a TRES PEU de chances qu’un employé soit désagréable avec vous. Ca n’arrive tout simplement pas. Et ne venez pas me dire que les employés ou les opérateurs de votre ville sont plus difficiles ou plus aigris qu’ailleurs. Non, j’ai pratiqué des délégués CGT dans la métallurgie et si vous êtes sincère, ça n’arrive pas. Et pourquoi ça n’arrive pas ? Simplement parce que lorsqu’on passe 8h par jour tous les jours à faire quelque chose, il s’en dégage une certaine fierté même si certains vous diront le contraire.

Si une employé réagit négativement à votre approche c’est VOTRE FAUTE.

 

S’il y a une chose qui me sidère chez beaucoup de cadres dirigeants, de managers ou de superviseurs c’est qu’ils ne se posent jamais la question du POURQUOI de leurs échecs quand ils n’arrivent pas engager un dialogue constructif et discuter ouvertement du besoins et des moyens pour améliorer la performance de leur service.

 

SI VOUS N’Y ARRIVEZ PAS, C’EST EN GENERAL DU A UN DE CES 3 FACTEURS.shake hand 2

  1. A un timing catastrophique (vous abordez un employé en plein milieu d’une tâche délicate)
  2. A un a priori très négatif sur vous (votre réputation, votre attitude, n’inspirent pas confiance)
  3. Ou, tout simplement, à l’absence de SINCERITE dans vos propos.

Si ce n’est pas le cas, vous ne maîtrisez pas cette base. Pas la peine d’apprendre une quelconque « technique » pour mobiliser ses employés…

Donc pour résumer, si vous ne faites pas peur à voir et que vous n’abordez pas vos subordonnés  « à l’arrache », vous devriez obtenir un dialogue ou du moins un visage détendu de sa part quand vous échangez avec lui. Systématiquement.

 

QUE FAIRE DONC POUR MAITRISER CETTE BASE ?

 

Il ne s’agit pas de passer pour un clown, et de féliciter tout le monde 8h par jour !

En fait, quand on va à la rencontre d’un employé ou d’un opérateur, il se produit certains automatismes qui rendent tout de suite cette rencontre agréable ou non.

SI VOUS ARRIVEZ A « IMITER » CES AUTOMATISMES… BINGO !

L’un des plus visibles est le suivant : lorsque vous, le manager allez à la rencontre d’un de vos employés. Dès qu’il vous voit arriver il se demande déjà ce qu’il a bien pu faire de mal récemment pour valoir l’une de vos rares visites sur le terrain.

Vous n’avez alors que très peu de temps pour soit désarmé votre interlocuteur et l’ouvrir à la discussion ou bien le replier sur lui-même et n’obtenir qu’un « Bonjour » et quelques « Oui monsieur » de politesse ou pire…

Si vous maitrisez ces quelques secondes qui vont suivre votre « Bonjour », vous maîtrisez déjà sans le savoir un des éléments qui va déterminer la capacité à changer de votre service. Ça se produit toujours en un éclair et c’est toujours différent tout en étant à la fois très similaire.

LE « BONJOUR », LE SOURIRE PUIS LA SUITE DE VOTRE ACCROCHE.

Cette accroche que vous devrez maîtriser, ajuster, affiné dans votre contexte  vous permettra d’une part de vous intéresser sincèrement au travail que cette personne réalise et d’autre part à ouvrir la discussion sur ce qui se passe réellement sur le terrain et dont vous n’avez probablement pas conscience.

A partir du moment où vous traversez cette BARRIERE INVISIBLE dans la relation avec la personne, vous venez de vous ouvrir des perspectives de compréhension de votre performance dont vous ne soupçonner pas encore le potentiel.

En revanche, si votre accroche auprès de vos employés ne vous permet pas de passer au-delà de cette barrière invisible, considérez que vous pénalisez la performance de votre service ET que c’est de VOTRE FAUTE.

Voilà,

 Je me suis dit que la meilleure introduction possible était de commencer tout de suite par une de ces bases essentielles. Si vous avez regardé la vidéo que j’ai publié sur le « Secret » du Lean Management, vous savez pourquoi la relation MANAGER EMPLOYES est la première base que j’ai voulu aborder ! Si vous n’avez pas encore visionné cette vidéo, vous pouvez la télécharger gratuitement en  cliquant ici.

Passons donc à la suite. Pour expliquer la base suivante, permettez-moi de vous raconter…

 

Tout a commencé à cause d’une question brûlante…

 

Pourquoi les employés d’un service sous performant depuis de nombreuses années confortablement installés dans leur quotidien tout à coup se sont réveillés et ont activement participés à une transformation en profondeur de leur service propulsant en moins d’un an leur performance au rang de benchmark de leur activité ?

 

question brulante

J’ai mis plusieurs années avant de mettre le doigt sur un début d’explication. Dans les prochaines pages, je vous invite donc à reproduire avec moi le cheminement qui m’a permis d’une part de comprendre et d’autre part de codifier cette approche de transformation pour la reproduire encore et encore. Me voici désormais avec plusieurs Transfo-Lean derrière moi et je continue d’apprendre tous les jours.

 

Pourtant tout commence avec le principe de Peter.


PDF Pour votre confort visuel, vous pouvez lire cet article sous format PDF en cliquant sur l’icone ci contre. Vous pourrez ainsi l’imprimer et le partager…

 

Le principe de PETER

Connaissez-vous le principe de Peter ? Si vous ne devez apprendre qu’une seule chose de ce livre c’est le principe de Peter. D’ailleurs chaque manager, chaque directeur susceptible de donner une promotion à quelqu’un  devrait l’avoir affiché au dessus de son bureau de manière à ne jamais l’oublier.

Le principe de Peter s’énonce ainsi une fois traduit de la langue de Shakespeare :

TOUT EMPLOYE TEND A S’ELEVER A SON NIVEAU D’INCOMPETENCE

Ce principe date de 1969 et repose sur deux principes eux aussi très simples et intuitifs :

Un employé compétent à un poste donné est promu à un niveau hiérarchique supérieur.

Un incompétent à un poste donné n’est pas promu à un niveau supérieur.

manager desoleLorsqu’on m’a parlé pour la première fois de ce principe, c’était lors d’un cours du soir à HEC Montréal lorsque je pensais qu’un MBA pouvait me rendre un meilleur manager. Inutile de vous dire que je me suis trompé. Mais je dois avouer que rien que pour la découverte du principe de Peter, je ne regrette pas mes 3 ans de cours du soir car depuis j’ai compris beaucoup de choses et je tiens à les partager avec vous !

Mais avant d’aller plus loin, laissez-moi-vous exposer le corollaire du principe de Peter :

« Avec le temps, tout poste sera occupé par un incompétent incapable d’en assumer la responsabilité»

Ou encore :

« La majorité du travail est effectuée par des salariés n’ayant pas encore atteint leur seuil d’incompétence.»

Alors, si vous êtes persuadé que votre organisation, service, entreprise n’est pas affectée par le principe de Peter vous pouvez arrêter votre lecture ici car je n’ai certainement rien à vous apprendre sur le management de la performance.

Si le principe de Peter vient d’éveiller chez vous quelques doutes alors il est temps d’aller plus loin et d’explorer ce fameux « seuil d’incompétence ».

Victime du syndrome de Peter

Je fais parti de ces victimes du syndrome de Peter, je m’en suis aperçu a postériori mais avec le recul le diagnostic est sans appel. Pourtant je n’ai rien vu venir, j’étais dans ma petite usine d’une centaine de personne, on fabriquait des casques en plastique au Québec et je me donnais à fond pour mettre en place des projets pour améliorer la performance, réduire les stocks, diminuer les délais…

Visiblement je faisais bien mon travail si bien qu’un jour, un manager du siège social est venu nous rencontrer. Une visite éclair sur une demi journée pour comprendre ce que nous faisions dans cette usine en particulier. Un mois plus tard, me voilà convoquer au siège. Je ressortirai deux heures plus tard avec une offre en main pour manager le déploiement de l’amélioration de la performance sur 4 sites de fabrication à l’échelle du Canada.

Le bilan a été sans appel, certes la performance s’est améliorée mais 80% des effectifs que j’ai recruté aujourd’hui a démissionné. Les niveaux d’amélioration de la performance de mon usine n’ont finalement jamais été dupliqués dans les autres sites, mon remplaçant s’est planté et mon usine a fini par fermer.

Je crois que l’on peut appeler cela avoir atteint son « seuil d’incompétence » .

Avec le recul, je suis triste parce que je sais qu’il y a de nombreux managers qui se trouvent dans cette situation. Et peut être en ferez vous parti ou bien en faites vous déjà partie.

 Le cheminement de carrière que je viens de vous décrire est pourtant on ne peut plus conventionnel, c’est même pratiquement une norme, un passage obligé.podium manager

Le jeune ingénieur avec sa formation technique fait ses preuves, ils démontrent comment il peut peser sur la performance de l’entreprise, on lui explique qu’il fera désormais parti du programme de gestion des talents et on lui propose une formation et une promotion de manager puis il sortira de ce programme de gestion des talents dès que le syndrome de Peter le rattrapera.

Et je peux vous garantir qu’il se fera systématiquement rattraper et souvent bien plus tôt que vous ne pouvez le penser. TOUTES les organisations pour lesquelles j’ai pu travailler fourmillent de ces ressources techniques (ingénieurs, techniciens…) promues à des responsabilités managériales et qui, lors de leur promotion ont été victime du syndrome de Peter !

Quelques chiffres pour vous donner une idée de l’étendue du problème (lire opportunité d’amélioration).

Un sondage BVA paru en 2007 sur 5 500 salariés interrogés dans 10 pays européens révèle les 5 qualités les plus attendues par un manager :

  1. Planification et organisation 45%
  2. Capacité à motiver 38%
  3. Capacité à communiquer et expliquer ses décisions 36%
  4. Capacité à reconnaître la qualité du travail de ses collaborateurs 30%
  5. Confiance en soi 30%

manager XJe ne vous surprendrai pas trop en vous expliquant que lors de ma formation d’ingénieur, je n’ai pas reçu une heure de formation sur la motivation ni sur la communication ni sur la manière de féliciter quelqu’un ou encore montrer que l’on a confiance en soit.

Certains vous diront que ce sont des compétences que l’on acquiert avec l’expérience. Ma courbe d’apprentissage n’a pas du être assez rapide.

Une autre désillusion de ce sondage figure dans les qualités les moins attendues par les employés car 27% d’entre eux n’attendent pas l’expertise technique comme qualité pour leur manager direct.

Pourtant, regardez bien, la plupart des managers utilisent leur compétence technique pour asseoir leur crédibilité de manager. Il s’agira là de l’un des premiers boulons à déboulonner et croyez moi, celui-ci est bien serré !

Je retiens deux choses de cet épisode de ma vie professionnel :

1 – Un manager ce n’est pas nécessairement quelqu’un qui a un rôle de manager

2 – Manager c’est une compétence et non de l’improvisation

Il y a quelque chose que Peter a oublié de vous dire.

La bonne nouvelle c’est que ce seuil d’incompétence, vous pouvez le faire évoluer.

Dans certaines conditions, ce seuil peu même évoluer très rapidement si vous mettez en place un système de gestion de la performance adéquat.

J’espère ne pas trop vous avoir alarmé avec ce principe de Peter, ne commencez pas dès à présent à regardez tous les managers qui travaillent avec vous, pour vous comme des incompétents qui se réfugient derrière leur compétence technique.

En réalité, c’est l’unique réponse à la question brûlante que je vous ai posé il y a quelques lignes.

Pour que les employés de votre service participent tout à coup activement à une transformation en profondeur de votre performance, mettez en place des managers qui managent la performance quotidiennement.

C’est l’unique clé du verrou !

Objectif #1 des managers qui managent

manager manageVous n’avez peut être pas l’impression d’avoir progressé réellement jusqu’à présent mais vous avez en réalité sans le savoir fait un grand pas dans la compréhension du système que vous devez désormais mettre en place.

Je vous ai parlé précédemment du cœur du système de management de la performance

c’est là que je vous emmène pour comprendre ce qu’il vous reste à faire…

Je ne suis pas chirurgien mais je veux que vous compreniez ce que le cœur d’un système de gestion de la performance  efficace a de si particulier.

Il s’agit d’un cœur à 3 cavités.

De cette particularité vient souvent la mauvaise utilisation que l’on peut en faire. La majorité des managers qui  veulent mettre en place un système de management de la performance ne s’est pas arrêtée pour comprendre la morphologie du cœur d’un système de management efficace. Alors, ils ne l’utilisent pas de manière adéquate si bien qu’ils essoufflent ce dernier très rapidement.

Je vous propose ici un bref aperçu de la manière dont ce cœur à 3 cavités fonctionne. Les 3 dimensions du management de la performance son les suivantes :

Coeur 3 cavités

La première cavité du cœur du  système de gestion de la performance c’est votre « système opérationnel ».

C’est-à-dire les équipements de votre entreprises les employés et opérateurs  qui travaillent dessus, la manière dont vous exploitez ces actifs et utilisez vos employés, votre système d’information (planning, ERP…)…

Soit la partie physique ou « hardware » de votre service ou de votre entreprise.

 

La deuxième cavité c’est votre « système organisationnel ».

C’est-à-dire la façon dont les niveaux hiérarchiques  interagissent entre eux,  les rôles et responsabilités de chaque poste, la taille de vos équipes, le nombre de personnes sous la responsabilité d’un manager, les processus de remontée d’information…

Soit la partie interactive de votre service ou de votre entreprise ou encore le « Software » qui assure la mise en œuvre de la partie « Hardware ».

 

Finalement la troisième cavité du cœur de votre système de gestion de la performance est les « comportements et états d’esprit ».

C’est-à-dire comment les individus réagissent à une situation donnée, la convergence des jugements et les réactions spontanées que posent vos managers, vos opérateurs et directeurs dans la vie de votre entreprise.

En résumé la façon avec laquelle vos employés utilisent le « Software » et le « Hardware » dans votre service ou votre entreprise.

Et alors, concrètement ça veut dire quoi ?

Concrètement cela veut dire que le succès de la gestion de votre performance dépend de votre capacité à faire grandir et grossir les 3 dimensions que l’on vient d’aborder.

Que si l’une d’entre elle vient à grossir au dépend des autres, le système s’essoufflera car les cavités de son cœur ne seront pas bien balancées.

Et un peu comme dans le sport de haut niveau, si le cœur de votre système n’est pas bien équilibré alors la longévité de celui-ci est directement affectée.

Pourquoi avoir commencé ce livre sur le syndrome de Peter ? Parce je suis convaincu de part mes expériences qu’il y a un lien de cause à effet direct entre celui-ci et un mauvais dimensionnement des systèmes de gestion de la performance dans les entreprises et en particulier de la votre, je suis près à le parier.

Votre performance est victime de la compétence de vos managers !

Les effets du syndrome de Peter mènent à des organisations dans lesquels les postes de management sont occupés majoritairement par d’anciens agents de maitrises ou d’ingénieurs qui ont démontré leurs aptitudes.

Ces managers nouvellement promus lorsqu’ils ont de la chance ont pu recevoir un appoint de formation au management afin de ne pas les jeter dans la fosse aux lions tout nu. Cet appoint équivaut généralement à un bâton de pèlerin et quelques bouquins.

Autant vous dire qu’une fois dans la fosse au lion, ce nouveau manager aura assez vite fait de s’en débarrasser et de se retrancher derrière ce qui l’a servi jusqu’ici : ses compétences techniques.

manager technique

Certes votre service ou votre usine n’est pas une arène mais pourtant, beaucoup de vos managers se retranchent derrière leurs compétences techniques pour justifier une performance qui n’est pas au rendez-vous.

Ils vous expliqueront le pourquoi et le comment, identifieront des responsables avec des preuves tangibles et chiffrées à l’appui. Mettront en œuvre un projet d’amélioration technique dont la rentabilité sera évidente pour tous les techniciens et ingénieurs autour de la table. Votre financier émettra peut être une réserve s’il en a le courage mais celle-ci sera balayé d’un coup de Pareto en guise de justification.

Et ça va marcher, la performance va s’améliorer… un temps.

Et oui malheureusement ça ne durera qu’un temps pour une raison très simple :

Si ces changements opérationnels ne sont pas accompagnés des changements organisationnels qu’il nécessite pour être mis en œuvre au quotidien, ça ne peut pas durer.

Bien souvent, pendant la durée du projet d’amélioration technique et un peu après, le chargé de projet, le consultant va se substituer à ce manque au niveau de l’organisation et palier les besoins nécessaires à la survie de son projet. Cependant, dès qu’il fermera le projet, si les ajustements organisationnels et les comportements des employés n’ont pas été ajusté alors on pourra recommencer l’année prochaine.

En clairs, le cœur du système de la gestion de la performance dans une grande majorité ressemble à cela :

Coeur 3 cavités desequilibre

Des opérateurs, des employés des techniciens et des ingénieurs passionnés par la technique mise en exergue par leur manager lui aussi passionné. Ces derniers développent de concert des systèmes dans lesquels la technique devient le centre des préoccupations quotidiennes.

Si bien que lorsque la performance va mal, on se retourne principalement vers la technique pour identifier les leviers d’amélioration et on en oublie la dimension humaine et organisationnelle de l’entreprise. 

Deux dimensions qui sont elles aussi de redoutables leviers de la performance. Celles ci s’inscrivent dans la durée mais ne peuvent être actionnés que par des managers qui managent leurs employés.

La dimension sociale ou comportementale nécessitera du temps car bien souvent cette dernière a été délaissée pendant de nombreuses années  et vous apparait trop « rouillée » pour juger bon de vouloir l’utiliser.

Pourquoi dit-on souvent qu’il faut des années pour réaliser une transformation pérenne de la performance ?

Simplement parce que cette transformation  ne peut pas aller plus vite que le développement conjoint des 3 cavités de son cœur.

Comment savoir si vous avez réussi ou non à bien équilibrer les 3 dimensions de la performance ?check list

Je comprends que désormais c’est la question qui vous vient naturellement et la bonne nouvelle c’est qu’il existe des caractéristiques typiques des organisations axées essentiellement sur la technique pour soutenir leur performance.

Je vous propose une petite checklist rapide ci-dessous de manière à vous aiguiller pour la suite :

1 – A tous moments de la journée est ce que le premier niveau hiérarchique de votre organisation, généralement les chefs d’équipe, est en mesure de vous dire de manière non équivoque :

  • Quels est la cible à atteindre d’ici la fin de son poste ?
  • Quel est le résultat actuel et son degré de certitude pour atteindre la cible d’ici la fin du poste ?

2 – Si les résultats actuels sont en retard sur la cible, votre superviseur est il en mesure de vous expliquer quels sont les actions mises en œuvre pour revenir à la cible dans les 2 prochaines heures ?

3 – Si le premier niveau hiérarchique n’a pas confiance à l’atteinte de la cible, son manager a-t-il été informé ?

4 – Le manager une fois informé a-t-il investigué avec le premier niveau hiérarchique les actions à mettre en œuvre à son niveau pour revenir à la cible ?

5 – Les opérateurs ou les employés du service, ont-ils conscience à tous moment de la journée de leur résultats et de l’attendu pour atteindre la cible ? Sont-ils les premiers à défendre l’atteignabilité de cette cible ?

6 – Lors des revues de performance avec la direction, les résultats opérationnels sont ils une découverte ou bien une formalisation de ce qu’ils savent déjà ?

Et finalement la dernière question qui compte double :

7 – Est-ce que si je venais assister à une revue de performance chez vous, ne connaissant rien à votre domaine, serais je en mesure à l’issu de la réunion d’avoir compris si :

  • La performance est atteinte ?
  • Ces résultats devraient se confirmer dans les prochains jours ?
  • Les actions pour rétablir la performance non atteinte seront efficaces ?


Et généralement, si vos revues s’éternisent sur des discussions techniques. Si vos managers passent leur temps à justifier qu’ils ont bien fait leur travail et que si tout le monde faisait de même, le monde se porterait tellement mieux.

Alors j’espère que vous n’aurez pas pris la peine de remplir cette checklist, il est plus que TEMPS D’AGIR !

Ce n’est heureusement jamais parfaitement blanc ni noir ces jugements là. Difficile alors de vous faire rentrer dans des catégories et de donner un remède approprié selon votre degré de maturité.

En revanche il existe des principes et une mise en œuvre assez standardisée pour vous remettre sur les bons rails.

Le point de départ de pour tout le monde, que vous soyez une usine manufacturière, un centre de distribution, un magasin de grande consommation ou encore un service administratif est invariablement le même :

La gestion de la performance repose sur la « stimulation » positive exercée par le niveau hiérarchique supérieur aux subordonnés lors des revues de performance.

Elle suppose donc la mise en place de revues de performance régulières et formalisées à la fois sur leur  contenu mais aussi leur déroulement.

Si vous saisissez pleinement le sens de cette définition et de ce qu’elle implique pour votre organisation, vous avez la moitié du chemin de fait.

Ensuite c’est comme beaucoup de chose dans la vie, il y a ceux qui savent en parler et ceux qui savent pratiquer. Alors je ne vous cacherai pas que ce n’est pas en continuant à vous en parler que votre pratique va se développer !

4 étapes vers un système de management de la performance

Aussi je vais aller droit au but et vous donner les 4 étapes autour desquelles j’ai articulé le programme de Transfo Lean.

Avant de vous exposer en quoi doit consister votre première étape, je voudrais vous faire part de ma fascination pour les indicateurs de performance.

Ils ont tous leur petite histoire bien à eux et sont tous différent les uns des autres MAIS ils ont aussi tous un point commun. Ce point commun est le suivant, selon si vous vous adressé à un employés, un opérateur, un technicien ou le manager de celui-ci, la capacité de l’organisation à l’atteindre est abordée de manière complètement différente selon la personne à qui vous vous adresserez !

Alors votre première action concrète à poser c’est de remettre en question vos cibles car celles-ci doivent non seulement être ambitieuse pour assurer votre performance mais aussi réaliste pour garantir le soutient non équivoque de TOUTES les personnes qui peuvent influencer celle-ci dans leur travail quotidien.

C’est évident me direz vous !

Je vous avais prévenu dès le début de ce livre, ici vous n’apprendrez rien de nouveau en revanche vous aurez des pistes concrètes pour mettre en œuvre dans vos équipes ce que vous savez déjà.

Je vous pose la question, parmi les indicateurs dont VOUS êtes responsable, combien de ces cibles font l’unanimité entre votre direction et vos employés ?

Encore une fois je vous le répète, votre défi de manager n’est pas de comprendre, vous avez généralement une tête bien faites. Votre défi c’est de mettre en œuvre !

Combien de vos managers sont prêts à descendre auprès de leurs équipes pour défendre et convaincre sur l’atteignabilité de ce qu’ils ont promis à la direction ?


Comment faire me direz vous ?

Mon conseil vous désorientera peut être au début mais ne perdez pas le fil car c’est ici que le reste de la démarche se joue.

Sans des cibles ambitieuses et réalistes, oubliez vos ambitions de performance.

Les cibles de performances doivent être établies par ceux qui réalisent le travail 8h par jour.

S’il s’agit de définir le nombre de baguette que peut fournir votre usine, c’est à ceux qui fabriquent les baguettes de vous le dire, tout simplement. Et pas de condescendance svp, s’il y a bien des experts dans votre service ou usine ce sont bien ceux qui font le boulot 8h par jour, pas vous le manager qui extrait des rapports excel pour connaitre la performance, pas l’expert technique qui intervient lorsqu’il y a des problèmes.

L’outil que vous devez alors confier à une sélection d’opérateur, d’employés de votre service sont un papier, un crayon, un chrono et la définition du TMR (Temps Minimum Répétable) puis les envoyer observer leurs pairs pour définir les cibles.


Qu’est ce que le Temps Minimum Répétable ?

C’est le meilleur temps observé dans des conditions réelles pour réaliser une tâche par au moins deux personnes distinctes.

Là je vous demande d’oublier l’outil informatique, vos rapports excel, tableau croisés dynamique et statistiques avec indice de confiance.

Uniquement du concret, de l’observation terrain de la part de vos employés.

Pourquoi utiliser le TMR plutôt qu’une moyenne journalière ou encore une médiane ? Simplement parce que un Temps Minimum Répétable, c’est quelque chose qui existe dans la vraie vie de vos opérateurs ou de vos employés alors que la moyenne ou la médiane, personne n’en a jamais vu passer dans votre service…

Le TMR regorge de bonne raison pour l’utiliser et parmi les plus importantes c’est que généralement il est bien plus ambitieux qu’une médiane ou une moyenne pour la performance.

Viendra alors le temps d’expliquer que le TMR ne représente « que » des observations ponctuelles pendant lesquelles l’opérateur aura pu être particulièrement zèlé, les équipements particulièrement fiables ce jour, la lune parfaitement alignée avec Vénus.

Et c’est justement ici que le TMR revêt toute son importance :

si on l’a fait au moins deux fois on peut donc le refaire, reste à reproduire les conditions favorables à sa reproduction.

C’est le but de la deuxième étape de la Transfo Lean : la résolution de problème pour atteindre la cible et le TMR.

Avant de rentrer dans le détail de la résolution de problème, j’aimerai éclaircir un point sur cette première étape : si en tant que manager, vous jugez les cibles définies par vos opérateurs comme trop « conservatrice », c’est à vous en tant que manager, de prendre le bloc note, le papier le chrono accompagné d’un opérateur pour mesurer sur le terrain par vous-même et de constater ou de challenger.

Evident certes mais ça fera TOUTE la différence.

Donc une fois vos cibles ambitieuses et réalistes définies par vos employés, de concert avec l’équipe d’encadrement (ca prendra du temps à n’en pas douter), reste à atteindre ces cibles.

Sachant que ces cibles ont été atteinte dans un contexte particulier MAIS reproductible car c’est tout simplement déjà arrivé alors le rôle de vos managers prend tout son sens : c’est à eux, à vous de tout mettre en œuvre pour résoudre les problèmes qui vont se dresser devant vos opérateurs pour renouveler le TMR qu’ils ont déjà réalisé.

Résoudre des problèmes !

La résolution de problème devient alors l’affaire de tous dans votre service :manager court

  • Vos opérateurs qui doivent faire leur maximum pour résoudre les problèmes qu’ils rencontrent à leur poste de travail pour atteindre les cibles
  • Vos superviseur qui doivent s’assurer eux aussi, à leur niveau de résoudre les problèmes que les opérateurs ne peuvent résoudre.
  • Et aussi vos techniciens ou encore vos managers, à leur niveau.

Dites vous clairement que toutes activités de votre ligne hiérarchique qui n’est pas rattachée à résoudre les problèmes qui pénalisent votre performance est une activité de non valeur ajouté.

Certes je durcis un peu le trait ici mais j’ai vu tellement de managers, de techniciens fuir leurs responsabilité préférant participer à des réunions sur le développement de produit, faire des visites benchmark dans d’autres usines…

Méfiez vous de l’expert technique qui sommeille dans vos managers et le rappellera dès que vous leur aurez tourné le dos !

Je ne dis pas que c’est de la non valeur ajoutée je dis simplement que cette valeur est de loin moins utile à votre performance quotidienne. Et si votre performance quotidienne n’est pas sous contrôle, à quoi bon réfléchir à la technologie de demain ou la réussite d’autres sites ?

Mais alors comment vous assurez que vos managers vont manager la performance au quotidien en contribuant à la résolution de problème pour atteindre les cibles ambitieuses et réalistes ?

Contribuer tous les jours…

Je vous retourne la question dans un autre contexte :

Comment vous assurez que votre enfant se couche systématiquement à la même heure sans pleurer toute la soirée ?

La routine du dodo !

Et bien pour vos managers il faut créer cette routine, la routine de la revue de performance que j’appelle dans le programme de Transfo Lean « l’infocentre ».

C’est à vous, en tant que manager de votre service de créer de toute pièce cette routine de revue de performance qui commencera par exemple tous les matins à 8h30, durera exactement 20 minutes avec une tolérance de 5 minutes. Ce rituel balayera systématiquement les mêmes indicateurs au quotidien et fera intervenir irrémédiablement les mêmes superviseurs, managers pour qu’ils expliquent la performance de la veille. Ils auront la responsabilité de partager et justifier les actions mises en œuvre pour revenir à la cible. Ainsi, tout le service aura la même compréhension de la situation opérationnelle et de ce que chacun doit faire pour contribuer aujourd’hui à la performance.

Une routine c’est pas compliqué : ça doit toujours se passer à la même heure, avec les mêmes personnes, se dérouler de la même façon et finir sur un happy end du genre « se marièrent et eurent de beau enfants ».

Finalement ce rituel devrait se conclure sur un petit succès, ces petits succès qui font le quotidien de vos techniciens, de vos opérateurs et qui bien trop souvent restent dans l’ombre générant au fil du temps de la frustration. Vous pourrez bien mettre en œuvre les plus beau tableaux, les plus belles salles de revue de performance, le secret n’est évidemment pas là.

Comme pour vos enfants, le secret est dans la routine et votre capacité en tant que manager à animer cette routine tous les jours afin que plus rien ne vous échappe et que vous deveniez un manager de terrain, un manager qui va voir, un manager qui manage ses équipes.

Bien évidemment, il vous faudra aller plus loin pour vous assurer que le contenu de votre routine adresse bien les différents points dont le manager doit se rendre responsable.

En réalité ce module fait l’objet de deux semaines complètes de mise en œuvre dans le programme de la Transfo Lean. Mais encore une fois le secret c’est de mettre en place cette routine.

Finalement que serait une routine si celle-ci n’est pas régulièrement mise en cause.

Papa ne va-t-il pas reprocher à maman de s’éterniser lors du bisou du dodo ? Maman ne va-t-elle pas reprocher à papa de ne pas prendre le temps de parler à leur enfant ?

Alors pourquoi votre routine de revue de performance ne devrait-elle pas subir le même traitement ?

Evident encore ? Certes ! Reste à mettre en œuvre. C’est la quatrième étape à déployer dans l’implantation de votre système de gestion de la performance, ni plus ni moins.


Auditer la qualité de votre routine.

Mettez en œuvre une revue systématique de la qualité de vos revues de performance par des pairs, par votre direction, par vos opérateurs. L’objectif est qu’ils puissent juger de la qualité de la résolution de problème, le degré de confiance envers les actions proposées pour résoudre les problèmes. De plus ces audits réguliers vont aussi permettre de recadrer la pertinence des interventions des managers, de la mise à jour des indicateurs journaliers, de la ponctualité des participants, du nombre d’action ayant dépassé les délais…

Ces audits seront réalisés selon des critères clairs et compris de tous.

Puis les auditeurs formuleront leurs observations en fin de revue afin de contribuer au développement et l’amélioration de votre routine.

EN CONCLUSION :

Le programme Transfo-Lean visait initialement à rendre accessible une trame de mise en œuvre des bases d’un véritable système de la performance pour les propriétaires de PME, les frais de consultants étant bien souvent hors budget pour ces dernières. Avec le temps, je m’aperçois qu’il y a de nombreux cadres intermédiaires, de managers d’équipe ou de consultants freelance qui s’inscrivent afin de pallier à des lacunes plus ou moins importantes dans leur système

TEMOIGNAGE TRANSFO-LEAN

Bonjour Rodolphe,

Je suis à l’origine de l’aventureuse initiative de démarche LEAN dans mon entreprise. Cela fait à présent 3 ans – déjà.

J’ai apprécié le visionnage de vos vidéos, et je vous félicite tant pour la qualité du contenu, que pour la réalisation de la forme.

J’espère pouvoir échanger un jour avec vous et mon collègue Fabien F. qui m’accompagne dans le déploiement du Lean.

Bien cordialement

Serge G.

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