Nous allons gagner et l’Occident va perdre

prophetie« Nous allons gagner et l’Occident va perdre. Vous n’y pouvez plus grand-chose, parce que c’est en vous-même que vous portez votre défaite.

Vos organisations sont tayloriennes ; mais le pire, c’est que vos têtes le sont aussi.

Vous êtes persuadés de bien faire fonctionner vos entreprises en distinguant d’un côté les chefs, de l’autre les exécutants ; d’un côté ceux qui pensent, de l’autre ceux qui vissent.

Pour vous, le management, c’est l’art de faire passer convenablement les idées des patrons dans les mains des manœuvres. »

Voici les propos tenu par Konosuke Matsushita, fondateur de Matsushita Electric (aujourd’hui Panasonic). On pourrait peut-être penser que ces propos sont récents tant ils peuvent faire échos dans la tête de personnes de certaines entreprises ou groupes aujourd’hui, mais ces propos datent de Juin 1985 !

Quelle vision et quelle confiance en leur management tant ils ont dominé les différents marchés depuis ces années-là.

Cela me fait également penser à ces pratiques managériales répandues (en occident), qui pensent qu’en poussant certains outils dans leur organisation ou en formant leur management intermédiaire à certains outils, méthodes ou pratiques les choses se feront d’elles-mêmes, que leurs idées (celles des patrons) passeront convenablement dans les mains de leurs manœuvres, pour reprendre les propos de Konosuke.

Ils pensent certainement que ces outils ou formations rempliront également le rôle d’explications de leurs choix ou visions.

Mais Expliquer c’est convaincre les gens de faire des choses qu’ils n’ont pas choisis. Le choix est un moteur fondamental du changement, en cela la transformation réussit uniquement quand elle résulte d’une décision faite librement à/de changer.

Douce désillusion… à l’heure de l’internet et de l’accès à l’information, au savoir, à l’heure de la mondialisation, à l’heure de la dématérialisation, à l’heure de la digitalisation et du Big Data, à l’heure du changement et renouvellement sans cesse, rapide où le nouveau monde (économie) se construit et se renouvelle sur les ruines de l’ancien… comment penser que ces pratiques ancestrales et archaïques de gestion des relations humaines puissent être en adéquation avec les hommes de nos entreprises d’aujourd’hui et avec leurs aspirations ?! Comment penser que les choses puissent se faire sans elles (les personnes) et à leur détriment ?!

Pour reprendre les propos de Ludovic Cinquin (Directeur Général d’OCTO Technology) sur le fait de penser que simplement en poussant un outil dans l’organisation, les choses se feront d’elles-mêmes :

« […] le fait de commencer par l’outil est souvent une erreur. Les réseaux sociaux d’entreprise sont un exemple classique. Beaucoup d’entreprises ont installé un réseau social, en déduisant que ça les rendait « digitales ». Or, si la culture ne suit pas, vous avez juste ajouté un « machin » en plus, dans votre organisation, qui restera inutile et inutilisé. » (Entretien dans le cadre de l’émission de radio L’Atelier numérique sur BFMBusiness)

Et pourtant, nos entreprises sont toujours aussi fans et consommatrices de ce type de pensées, de management…

Il n’y a qu’à jeter un coup d’œil sur le catalogue de formations des cabinets de consulting pour voir la mode actuelle des formations, celles qui sont prisées par nos entreprises :

– Les Outils du Lean (Les formations en Lean management sont bien souvent simplement une formation aux outils du Lean)
– Le Changement, Conduite du Changement ou Gestion du Changement
– Le Leadership
– Le Management, mais « Classique » (pour ne pas froisser certaines personnes en employant un autre terme) basé sur l’enseignement de l’autorité du manager, sur la définition (par le manager) de règles du jeu efficaces (pour reprendre les propos d’un catalogue de formation), sur la conduite d’entretien individuel et la transmission de consignes, sur la conduite des réunions de management, etc.

Tout cela est très joli… sur le papier !! Mais cela reste simplement joli… sur le papier.

Il est, ou il peut être intéressant que le management d’une entreprise aborde ces notions « d’outils Lean », de « Leadership », de « management » mais encore faut-il que cela soit « bien » enseigné et surtout pas détourné.

Mais comme pour toute formation à de nouveaux outils, ce n’est pas tant la formation à l’outil en lui-même qui se révèle importante mais son utilisation finale dans l’entreprise (dans quel but). Se former à l’utilisation d’une arme peut être intéressant mais ne présage en rien de son utilisation finale, pour se défendre ou pour attaquer ? Pour Survivre ou pour tuer ?

Si on se réfère aux outils du Lean, ils peuvent être interprétés et utilisés par chacun avec respect, c’est à dire avec le souci de réduire la pénibilité et d’impliquer l’opérateur dans l’allègement de son poste, ou sans respect, c’est à dire avec un impératif de productivité qui ne souci pas des avis et des opinions de ceux qui ajoutent la valeur.

Concernant le Leadership, il peut prendre différentes formes suivant la finalité recherchée ou suivant la fertilité du terrain (organisation & management) à une certaine forme de leadership plutôt qu’une autre.

Le leadership qui cherche à passer d’une situation stable et profitable à une autre situation stable mais encore plus profitable. Le changement s’effectue par réorganisation, reconquête, restructuration, re-engineering etc. C’est un changement « tout ou rien », « marche ou crève » et par conséquent, son exécution s’exprime en termes de « gestion du changement » et « résistance au changement ». Malheureusement, cette approche produit rarement les effets escomptés.

Ou le leadership qui permet de passer d’un changement ponctuel, du tout ou rien à un changement incrémental, continu. Le leader ne cherche plus à réussir un changement majeur, mais à apprendre à l’organisation à changer en permanence. Le changement est naturel, logique et progressif. Trêve de grande vision d’où l’on veut aller mais des efforts constants pour s’améliorer et apprendre. Cette approche du changement commence par le respect de l’expérience des collaborateurs car pour que les gens acceptent de changer et d’apprendre, ils doivent voir des preuves que leur expérience est reconnue et prise en compte. Par conséquent, le changement se construit sur l’implication de chacun dans l’auto-amélioration. Toute grande réussite repose sur la volonté individuelle de chercher à améliorer la situation actuelle.

Car au-delà de la formation à l’outil et de l’utilisation qui en est faite derrière, une composante également importante est la fertilité du terrain (Structure, Organisation et Management de l’entreprise) pour accueillir l’outil !!
Il est très peu probable d’arriver à développer l’agriculture dans le Sahara même en formant les Sahraouis à l’agriculture et malgré tout certaines entreprises, du moins leur direction ou top management, continuent à le penser.

Combien d’entreprises essayent de mettre en place des outils collaboratifs (intègrent et forment) avec un Management « Vertical » (Taylorien) ?! Ont-ils une chance d’arriver à développer des pratiques collaboratives, apprenantes dans une organisation Taylorienne ?!

Je plains donc ces personnes se trouvant dans ces entreprises où il leur est demandé de faire de l’agriculture dans le Sahara de leur entreprise !!

Finalement les échecs de ces démarches Lean ne sont-elles pas du fait que toutes les conditions nécessaires (l’alignement entre outil[s], utilisation[s] et fertilité du terrain : Organisation & Management) ne sont pas réunies plutôt qu’un problème de culture ?

Bien souvent le terrain conditionne l’utilisation de l’outil.

N’est-il donc pas plus facile d’évoquer un problème de Culture plutôt qu’un problème de Management ?

3 Commentaires

  • Belverge Bernard Posté 29 août 2015 5 h 51 min

    Le changement se fait toujours pour et par les employés. Le manager initie le changement mais ce sont les employés qui le mettent en place. De tout temps, aucun changement n’a été mis en place au long terme par la seule décision d’une personne. La capacité à convaincre que le changement est nécessaire développe la confiance et l’esprit de groupe, et donc à la croissance de l’entreprise.

  • damien coach Posté 12 août 2015 13 h 25 min

    J’ai le sentiment que tout irait mieux si un apprentissage sérieux de ce qu’est une bonne décision et comment agir sans tensions était transmis dans les entreprises.

    Ainsi, les déserts deviendraient des oasis dans lesquels chacun serait conscient de ce qu’il est possible d’y faire pousser et avec quels bons outils. Autrement-dit, c’est de conscience dont nous avons besoin, avant d’outils. Mais comme on veut mettre la charrue avant les bœufs, on se retrouve avec de nombreux déserts où rouillent des charrues flambant neuves.

    • Emmanuel Badet
      Emmanuel Badet Posté 1 septembre 2015 9 h 13 min

      Bonjour Damien,

      Je suis en partie d’accord, car on ne peut résumer le management à de la prise de décision, pour reprendre Henry Mintzberg

      Réduire le management à la prise de décision et la prise de décision à l’analyse

      Il est peut-être plus raisonnable de dire que la pratique du management n’est pas tant exclue des programmes de MBA que réduite à l’une de ses dimensions les plus étroites : la prise de décision considérée comme une analyse. Pour citer un célèbre professeur de Stanford, «j’estime qu’environ 80 % du programme enseigné dans les premières business schools américaines… se concentre sur une seule question : la résolution analytique des problèmes» (Leavitt 1989:37).

      On pouvait s’attendre à ce que Carnegie et ses adeptes réduisent le management à la prise de décision. Mais Harvard a fait exactement la même chose. Par exemple, le manuel de Business Policy, dont nous avons parlé plus haut (Christensen et al. 1982), utilisait fréquemment les mots choix et décision pour décrire le processus de la stratégie, comme si élaborer une stratégie était l’équivalent de prendre une décision (ce qui est vrai, bien sûr, dans une étude de cas réalisée dans une salle de cours). Même la Harvard Business Review s’est longtemps décrite comme «le magazine des décideurs». Nous l’avons déjà fait remarquer : s’il est évident que les dirigeants doivent prendre des décisions, il apparaît incomparablement plus important, surtout dans les grandes entreprises en réseau constituées essentiellement de travailleurs du savoir, de voir ce qu’ils font pour améliorer les capacités de prise de décision des autres.

      S’il est déjà hautement regrettable de réduire le management à la prise de décision, il est plus grave encore de réduire la prise de décision à l’analyse.

      Henry Mintzberg – Des Managers Des Vrais ! Pas des MBA

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