La question qui tue le manager Lean.

pistolet sur la tempeEn tant qu’agent de changement auprès des managers dans le cadre des transformations Lean que j’ai pu accompagner, j’ai régulièrement échoué sur le même écueil, celui de « la question qui tue ». Qui tue d’abord la personne à qui on pose la question puis qui tue le manager qui la pose et au final qui tue le projet de changement que vous essayez de déployer. Bref, une véritable arme nucléaire contre les transformations Lean et qui tout comme l’arme nucléaire est difficile à désamorcer une fois armée.

Petit détour par mon salon.

Pour fin de simplification, je vous invite dans mon quotidien ou je joue bien souvent le rôle de du salarié et ma femme celui du manager Lean. Tel qu’on lui a appris (et elle est à bonne école je vous assure), elle questionne les situations plutôt que d’apporter elle-même des solutions. Car elle a bien compris que solutionner le problème elle-même pour les autres ne permet pas aux causes du problème de disparaitre. Elle fait donc dans la responsabilisation et l’appropriation ; des vecteurs de changement indiscutables, clés du succès de demain. Dans les faits, voici ce que cela donne :

« Chéri, est ce que les chaussettes au milieu du salon t’appartiennent ? ».

Cette approche par la question et la résolution du problème par les personnes directement concernées est fortement encouragée dans une démarche Lean. Du coup, sans même avoir à répondre, je sais que je dois ranger mes chaussettes. Ca me tue, ça tue la démarche de ma femme et même les enfants laissent trainer leurs chaussettes.

Des questions qui tuent.

Mais alors, ou a-t-elle fait fausse route dans cette histoire ? C’est pourtant moi, l’agent du changement qui explique ce principe de base : il y a un problème, je vais sur le terrain, je discute avec les personnes impliquées, je ne leur donne pas de solution mais à travers mes questions je les guide vers la solution et les invite à mettre en œuvre par eux même ce qu’ils proposent comme solutions. L’exemple pris dans mon quotidien est volontairement simpliste afin de traduire une pratique similaire ultra répandue dans le monde des organisations, des managers et de leurs salariés :

« Pourquoi ce tuyau traine t-il par terre ? »

« Avez-vous pensez à nettoyer en fin de poste cet outil ? »

« Ne pensez vous pas que ce processus est trop long ? »

Autant de questions derrière lesquelles se cachent des directives simples, peu ou non équivoques et qui n’invitent pas à la discussion. Mais alors comment fait-on?

Je vous ai peut être laissé sur l’impression que ma femme n’était pas une bonne manager Lean, c’est faux et je ne dis pas ça parce qu’elle pourrait lire l’article! Aujourd’hui, son approche est différente, elle est passé en mode directif :

« Ces chaussettes n’ont rien à faire au milieu du salon, merci de bien vouloir les ramasser. ».

Du coup les chaussettes sont planquées sous les lits 🙂 Bien que cette approche de prime abord peut sembler contraire à une démarche participative et de responsabilisation de tout le monde, elle est selon moi en parfaite adéquation avec une démarche de management selon les principes Lean.

La politesse de l’exigence

En effet, en tant que manager Lean vous devez être en mesure dé faire la distinction entre une situation terrain à laquelle vous devez simplement rappeler des règles et être exigent sur le respect de celles-ci et une situation à laquelle vous n’avez pas de solution immédiate. Dans ce dernier cas, la démarche de questionnement trouvera toute sa valeur ajoutée puisqu’elle vise à identifier une solution que vous n’avez pas à priori.

Demander à ce qu’un outil soit nettoyé en fin de poste, un tuyau ramassé et remis sur son support, c’est normal et d’autant plus si un standard codifie ces pratiques. En revanche comprendre pourquoi tel outil est en panne ce matin passe par une démarche de questionnement sincère et qui donnera de la crédibilité à l’approche.

En conclusion, c’est au manager d’ajuster ses comportements sur le terrain afin de rendre crédible une démarche Lean et de responsabilisation des personnes. C’est à lui d’éviter les questions qui tuent et de poser celles qui responsabilisent. Et c’est à nous, les agents de changement de les aider à faire cette distinction qui fera de votre démarche de transformation Lean un succès.

3 Commentaires

  • Guy Posté 17 novembre 2014 13 h 08 min

    Bonjour Rodolphe, bonjour à tous,

    est ce qu’en finalité « trop de trop tue le trop » ou plus exactement à trop vouloir déployer lean dans ses détails peu en générer sa propre déchéance à plus moins long termes??? c est ce que m’évoque cette réflexion sur la question qui tue.

    • Lean Digestion Posté 17 novembre 2014 13 h 21 min

      Bonjour Guy,

      Je suis pleinement d’accord avec cet énoncé : « trop de trop tue le trop » et pour reprendre ce que nous évoquons dans la Transformation Lean, il faut passer le plus rapidement possible en mode action et tirer les leçons des conséquences de nos actions plutôt que de réfléchir si c’est trop ou pas assez.
      Par ailleurs, j’espère que vous êtes satisfait de la Transformation Lean que vous suivez. N’hésitez pas à me solliciter si vous avez besoin de conseils sur ce sujet. Je suis disponible par email ou sur Skype.

      Cordialement,

      Rodolphe

  • Raph Posté 17 novembre 2014 11 h 19 min

    C est si bien dit. Tout comme la difficulté de l’implantation on le voit on s’habitue et on finit par ne plus se poser ces questions

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