SOS, Kaizen en détresse

Ils sont tous venus ce matin, partager un petit déjeuner café croissant et jus d’orange. Luc le directeur de l’usine et son adjoint Paul essaie de briser la glace dans cette salle de réunion dans laquelle Olivier et Rémy, deux opérateurs de production se sentent mal à l’aise. Il faut dire que pour Olivier et Rémy, c’est la première fois qu’ils entrent dans cette salle VIP. Ce qui les angoisse particulièrement c’est qu’ils ne comprennent pas bien ce que font ici le directeur et son adjoint. Ils ont bien reçus une invitation la semaine dernière pour participer à un « Kaizen » qui permettra de réduire le taux de non-conformité de moitié mais ils n’imaginaient pas une convocation dans les bureaux. Désignés d’office, ils se retrouvent ce matin en compagnie de leur directeur qu’il rencontre pour la première fois et qui leur fait la conversation en leur expliquant au combien le travail qu’ils réalisent tous les jours est important à ses yeux.

« Message in a bottle »

Car pourquoi le directeur de l’usine se trouve là ce matin ? Pour participer au lancement du Kaizen sur la réduction des non-conformités. Parce qu’on leur a expliqué que ce problème est important et que pour soutenir un problème important, un petit mot au début de ces 3 jours montrera l’engagement du site à résoudre celui-ci. 3 jours lors desquels une sélection d’opérateurs, de techniciens et de cadres sélectionnés sur leur volonté et capacité à vouloir faire changer les choses mais aussi pour leur disponibilité vont prendre le temps de réfléchir et mettre en place des solutions à un problème endémique de l’usine depuis plus de 10 ans. Et oui ça fait dix ans que ces non-conformités sont le sujet de préoccupation principal de l’usine, tantôt on célèbre une semaine sans non conformité  et on se félicite tous sans chercher à comprendre parfois on change le directeur de la qualité car ça ne peut plus continuer ainsi. 10 années de yoyo sur le sujet, on ne compte même plus les centaines d’heures perdues à discuter en bien ou en mal du sujet. Mais ce matin c’est différent, le directeur d’usine est bien là et son discours ne prête pas à la confusion, les choses doivent changer et il y mettra les ressources et l’engagement nécessaire pour régler le problème. Ironie de l’histoire c’est lui qui explique l’approche « Kai » et « Zen » qu’il décrit comme « amélioration continue », des améliorations tous les jours, des petits pas quotidien de la part de tous vers l’amélioration des processus. Il conclu par un « Je compte sur vous » empathique et donne rendez vous dans 3 jours pour une restitution finale dans cette même salle, du travail réalisé par l’équipe.

Le premier effet KissCool

3 jours intenses lors desquels les personnes impliquées, boostées par les paroles de leur directeur qui compte sur elles, vont mettre en œuvre leurs efforts pour réaliser l’impensable pour la direction : « 50% de réduction » des non-conformités. Tous encore sous l’effet puissant des mots du directeur et après une demi journée d’observation, ils vont se rendre compte après une journée que le projet est quasi fini. C’est en effet lors de la séance de « Brainstorming » appelée encore séance de génération d’idées pour les réfractaires aux anglicismes (et oui on est près à tout pour mener un Kaizen à bien), que Rémy qui avait jusque là pas parlé propose de réutiliser le grade de LLDPE utilisé il y a 11 ans par un petit fournisseur local qui avait été mis de coté lors du grand projet de réduction des coûts du service « Supply Chain ». C’est à 15h30 heure locale que prend fin le Kaizen « Réduction des non-conformités » dans la petite usine de fabrication de film plastique, les deux jours suivants seront utilisés à réaliser quelques tests en allant chercher en taxi un sac de résine LLDPE, un début de discussion sur le prix de celle-ci et un presqu’engagement de l’équipe projet envers le fournisseur délaissé il y a 11 ans car il ne figurait pas sur la « prefered list » des fournisseurs du groupe et beaucoup de mise en page de slides power point (connaissez vous l’effet pervers de power point ?). Inutile de vous expliquer le succès de l’équipe projet lors de la restitution auprès du directeur qui « comptait sur eux », il a bien eu raison !

Le second effet KissCool

Généralement moins rafraichissant, le second effet KissCool est bien souvent révélateur de la maturité des organisations. Parmi les 32 actions du plan d’action issue du Kaizen, 26 ont été réalisées pendant le Kaizen, une preuve encore de l’engagement mis en œuvre. Il en reste donc 6 à réaliser et l’une d’entre elle est assignée au directeur lui-même qui avait bien spécifié que s’il pouvait aider il le ferait ce que l’équipe a pris pour « cash ». Alors au-delà de la commande spot de 800kg passée au fournisseur local par l’équipe projet qui permettra de tenir une semaine, le directeur doit prendre en charge la demande d’accréditation de ce fournisseur auprès du service « Supply Chain » basé à New Dehli. Après 3 jours, la réponse ne se fait pas attendre, l’accréditation est bien évidemment possible (car tout est possible lors d’un Kaizen) mais le fournisseur basé à 34 km de l’usine doit justifier de certaines conditions afin de « sécuriser la chaine d’approvisionnement » afin de « protéger et satisfaire le client ». Malheureusement ce fournisseur n’étant pas accrédité ISO32457, il ne satisfait pas la chartre du service de New Dehli et ne peut en aucun cas prétendre satisfaire les clients. Malgré ce revers, notre directeur revient vers l’équipe projet en expliquant avec conviction les raisons pour lesquelles ce fournisseur est potentiellement dangereux pour nous et pourquoi il faut continuer avec le fournisseur actuel qui est une multinationale fiable qui peut prétendre satisfaire notre client même s’ils refusent de modifier les spécifications techniques du grade de LLDPE utilisé actuellement (pas assez de volume). Cependant, le directeur renforce encore une fois l’excellent travail réalisé lors du Kaizen et reste persuadé que les autres mesures mises en place suffiront à diminuer significativement les non-conformités ce qu’Olivier et Rémy ne croient pas un instant, eux qui sont confrontés aux problèmes tous les jours.

Régler les problèmes au bon niveau

Cela parait il cohérent que la qualification des besoins pour un grade de plastique se règlent à New Dehli pour le bien de la satisfaction du client ? Est-ce que la présence d’un directeur d’usine est bien raisonnable pour notifier du support de la direction envers un projet d’amélioration qualité ? Au plus bas dans l’organigramme les problèmes sont traités au mieux ils le seront puisque ce sont ceux qui font qui savent et pas ceux qui font faire. C’est le rôle de Rémy et son manager de prendre la décision de changer de grade et pas après 10 ans, leur rôle aurait même du être celui de refuser le changement de fournisseur. C’est le rôle du site de définir ses besoins en LLDPE et les spécifications nécessaires, c’est au service de New Dehli d’identifier le bon fournisseur qui fournira la résine spécifiée LLDPE et pas une autre, tout en respectant la chartre du groupe. A partir du moment où tout le monde commence à s’ingérer dans les décisions de chacun, tout le monde devient collectivement responsable de la situation et personne responsable individuellement. Alors le « Kaizen réduction des non-conformités » un projet usine ? Non, un enjeu de production à régler dans l’unité. Encore faut il qu’au plus bas niveau les leviers soient disponibles. C’est la première fois qu’on demandait à Rémy ce qu’il pensait du problème, il ne savait même pas pour les non conformités. Quant au manager de l’unité, ça fait 2 ans qu’il est là, comment peut il deviner lui qui passe ses journées à mettre à jour des fichiers excel. (voir article sur la culture Lean) Il n’avait pas encore rencontré Rémy qui travaille de soir avant ce Kaizen.

Kaizen et non Kaotic

Vous l’aurez compris, le mode Kaizen doit impliquer les bonnes personnes dans une organisation ou les rôles et responsabilité sont clairs. Les « projets Kaizen » ne doivent pas être des appels à l’aide auprès d’un management qui n’écoute que pendant les 3 à 5 jours que va durer celui ci. Ils doivent réellement impliquer les personnes responsables et en mesure de prendre les décisions appropriées pour mener à bien l’amélioration visée. Lorsqu’ils sont utilisés pour mettre en valeur des black belt / green belt « haut potentiel » qui n’ont pour ambition que de se mettre en valeur au travers d’un succès facile mettant en vedette leur capacité à écouter et remonter les bonne idées de la base mises sous forme de slide power point pour être plus digeste par la direction, c’est que le vrai problème est ailleurs. Comme l’expliquait si bien Luc, notre directeur d’usine, un Kaizen, c’est de l’amélioration continue et qui dit continue implique le fait que ça ne sort pas de l’ordinaire de l’usine. Lorsque Kaizen rime avec « SOS » ou encore « Regardez-moi », il devient Kaotic pour l’organisation.